Tytuł warsztatu Kierowanie z mocy ciszy nie jest, prawdę mówiąc, szczególnie atrakcyjny. Nie jest to zarzut z mojej strony, chciałbym jedynie podkreślić, że organizatorzy zadali sobie dużo trudu przygotowując nasze spotkanie. Uzyskanie akceptacji działu personalnego na udział w tego typu szkoleniu jest bardzo trudne.

Zakładam, że praktycznie każdy słyszał coś na temat świadomego zarządzania, mocy ciszy, medytacji i uważności. Czy może na sali jest ktoś, kto spotyka się z tą tematyką po raz pierwszy? Widzę, że stanowią Państwo mniejszość. To wskazuje, że moje zadanie staje się jeszcze trudniejsze. O wiele trudniej jest bowiem występować przed profesjonalistami, niż przed kadrą kierowniczą, która ma do czynienia z tym zagadnieniem po raz pierwszy. Osobiście wolałbym, aby tytuł tej prezentacji brzmiał Kierowanie z mocy miłości, ale to brzmiałoby jeszcze straszniej (śmiech).

Chciałbym przedstawić problematykę uważności w oparciu o kilka historii. Jedna miała miejsce w Kanadzie, druga w Kalifornii, trzecia dotyczy mojego wnuka Tobiasza, a czwarta niemieckiego koncernu międzynarodowego.

Zacznijmy może od historii kanadyjskiej. Opowiedział mi ją jeden z członków kadry menadżerskiej, oddelegowany kilka lat temu do Kanady w celu ratowania tamtejszej spółki córki. Firma ta, powstała z fuzji dwóch spółek, popadła bowiem w tarapaty. Zadaniem wspomnianego menadżera było znalezienie płaszczyzny porozumienia między obydwoma stronami. Było to klasyczne zadanie kadry zarządzającej, polegające na połączeniu energii dwóch przeciwstawnych sobie jednostek. W tym przykładzie nie jest istotne, jak ten konkretny menadżer poradził sobie z postawionym zadaniem, ważniejsze wydaje mi się, że historia ta pasuje tematycznie do koanu o Nansenie i kocie.

Nie wiem, czy Państwo ją znają, ale uważam, że robi ona wrażenie, ponieważ jest to tak naprawdę historia o zarządzaniu. Czy wszyscy wiedzą co to jest koan? Jego istotą jest to, że nie wie się nic. Koan to problem, zadanie, temat, który jest nierozwiązywalny na poziomie intelektualnym – racjonalnym, logicznym, będącym działaniem, które zwykle próbujemy podejmować w życiu codziennym. Niektórych problemów nie da się jednak rozwiązać w ten sposób. W zen pytania i zasadnicze zagadnienia rozwiązuje się inaczej. Jak? To oczywiste, że poprzez długie siedzenie, w czasie którego pojawiają się właściwe odpowiedzi. Podobnie jest z intuicją. W momencie, w którym odpuszczamy, odprężamy się, przychodzą genialne pomysły. Tak właśnie jest z koanami! Wszyscy doświadczamy różnych koanów: problemów i pytań, na które nie można poprzez intelekt znaleźć odpowiedzi. Drogą dojścia do nowych rozwiązań jest medytacja. Istnieje cała seria koanów, które stanowią pomoc podczas jej praktykowania. Po pierwsze, koany umożliwiają skupienie uwagi ucznia podczas wielogodzinnego siedzenia, po drugie, mają one także głębokie znaczenie w poszukiwaniu odpowiedzi dzięki wyjściu poza schematy myślowe.

Wracając do koanu „Nansen i kot”, chciałbym podkreślić, że odzwierciedla on prawdziwe zadanie z zakresu kierowania. Akcja zdarzenia rozgrywa się przed wieloma wiekami w japońskim klasztorze, którego przeorem był Nansen mistrzem zen. Klasztor składał się z dwóch skrzydeł: wschodniego i zachodniego. Oprócz mnichów jego mieszkańcem był także kot, o którego rywalizowały obydwie strony. Mnisi z części wschodniej twierdzili, że kot należy do nich, a z zachodniej, że do nich. Zadaniem przeora było połączyć obie zwaśnione grupy podobnie, jak to miało miejsce w przypadku mojego znajomego menadżera w Kanadzie. Nansen zrobił to inaczej, niż ów menadżer, mianowicie wezwał wszystkich mnichów na zwyczajowe, wieczorne spotkanie. Tym razem miał jednak ze sobą kota. Trzymając go w jednej ręce, a w drugiej miecz powiedział do mnichów: „jeśli potraficie znaleźć właściwe słowo, oszczędzę kota”. Nikt nie był w stanie powiedzieć czegokolwiek. Nansen wziął więc zwierzę i przeciął mieczem.

Co z tym teraz zrobimy? Historia ta jest w sumie brutalna i wydaje się odbiegać także od ówczesnych zasad. To, że w klasztorze buddyjskim mnich i w dodatku przeor przebija mieczem kota jest bardzo nieprawdopodobne! Myślimy: „przecież on nie zrobiłby tego!”. Czy mistrz Nansen faktycznie to zrobił, czy nie, tego nikt już nie wie. W tym momencie zaczyna się spekulacja i część procesu, w którym się zwykle znajdujemy, mianowicie próbujemy rozwiązać problem rozumowo. Najbardziej interesujące jest to, że w takiej chwili wyraźnie widać, według jakich schematów reagujemy na to, co się dzieje. W przypadku kota reagujemy od razu wzorcem: „to przecież okrucieństwo, jak można zabić niewinnego kota!”. Nie zgadza się to z naszym programem, zgodnie z którym przystępujemy do analizy danej sytuacji.

Ten typ zachowania zauważalny jest także w biznesie, którego kadry zarządzające postępują na co dzień konformistycznie, chociażby w sposobie obchodzenia się z pracownikami. W tej kwestii istnieją określone zasady, na przykład, że jest się uprzejmym, nie krzyczy się na pracowników, standardem jest, że osoba zwalniana otrzymuje odprawę. Mamy więc reguły postępowania, według których przebiega nasza codzienna praca związana z zarządzaniem. Oczywiście to dobrze, że możemy polegać na jakiś zasadach. Ale czasem stwierdzamy, że one nas ograniczają i prowadzą do konfliktów pokazują, że przy użyciu tych norm nie pójdziemy dalej. Ideą podstawową w rozwiązywaniu takich sytuacji jest myślenie niekonformistyczne lub przynajmniej odważenie się, żeby w ogóle dopuścić inny sposób rozumowania, ponieważ od razu mamy w głowie założenie: „nie zabija się kotów, nie kłóci się”. Są to nasze natychmiastowe, automatyczne reakcje. Zasady tego typu powstały, żeby ułatwić nam życie – funkcjonowanie bez konieczności każdorazowego zastanawiania się, co należy zrobić. Ale jak osiągnąć właściwe i jednocześnie spontaniczne postępowanie, bez ciągnących się w nieskończoność rozważań? Dobry przykład daje w tej kwestii reakcja przeora na sytuację w klasztorze. Czy nam się ona podoba, to już jest inna rzecz. Sednem jest tu sposób podjęcia decyzji i natychmiastowa reakcja. Z codzienności zawodowej wiemy, że rozważania nad problemem, jego szczegółowe analizy powodują zastój i wejście w przestrzeń niepewności. Czasami jest pomocne zajęcie jakiejkolwiek stanowiska, aby wyjść z impasu. W tym względzie potrzebna jest odwaga podjęcia decyzji, która może nie odpowiadać znanym regułom gry. Wdrożenie jej w życie, to już zupełnie inna sprawa. Często jest tak, że jesteśmy postawieni w sytuacji myślenia o niemożliwym, aby móc uznać to za możliwe. Jest to bardzo ważny krok, a medytacja go ułatwia. W życiu codziennym jest trudniej, w życiu codziennym w ten sposób myślą szaleńcy.

Wiele firm posiada takich szaleńców, np. IBM ma taką osobę. Dawniej kogoś takiego nazywało się błaznem dworskim, a obecnie filozofem. Nie uważam, aby taka funkcja była zła, gdyż rola błazna jest bardzo ważna. Filozofa z IBM znam osobiście, to bardzo miły, mądry człowiek i nie ma nic wspólnego z faktycznym szaleńcem. Innymi słowy, dobrze jest mieć kogoś takiego, kto jest w stanie spojrzeć na dane zagadnienie z innej perspektywy.

Następna historia wydarzyła się w Kalifornii, dokąd mieliśmy przyjemność pojechać w małej grupie, na znacznie większą niż ta konferencję pod tytułem Wisdom 2.0, w której brało udział 2500 osób, a tematem przewodnim był mindfulness w życiu i biznesie. To, że takie spotkanie odbyło się w Kalifornii, oznacza, że tematyka ta przeniknęła także do świata współczesnych technologii i odgrywa w nim ważną rolę. Interesujące było zobaczenie, jak na drugim końcu świata podchodzi się do mindfulness – zagadnienia, które określa się zwykle jako uważność. Jest ono tam tak normalne i zintegrowane, zupełnie jak niegdyś temat środowiska (obecnie w zasadzie wszystkie firmy zatrudniają osoby odpowiedzialne za zrównoważony rozwój, a większość produktów posiada odpowiednie certyfikaty).

Uznanie uważności i wkomponowanie zagadnienia mindfulness w codzienność biznesową odbywa się oczywiście najpierw na poziomie kadry zarządzającej. W trakcie naszego pobytu w Kalifornii mieliśmy przyjemność odwiedzić Google. Ciekawym doświadczeniem było zobaczenie wdrażania tego, co uważamy za mindfulness. Jest ono bowiem włączone także w codzienną, brutalną rzeczywistość. Na tamtejszym gruncie udaje się to jakoś pogodzić, gdyż Amerykanie są bardziej wyluzowani, chętniej eksperymentują, niż my, którzy skłaniamy się bardziej do wersji: „albo zróbmy autentyczny mindfulness albo odpuśćmy”; „kontynuujmy to, co zawsze: założenia, wdrożenie, drop down”. W Googlu można było zaobserwować jak te dwa aspekty (innowacyjności i odpuszczania) przenikają się. Podstawiane są np. autokary z San Francisco do Paulo Alto, skąd wyjeżdżają o szóstej rano, więc pracownicy mogą wprowadzić się w odpowiedni nastrój i być uważni. Mają na to przestrzeń, gdyż wszystko jest genialnie zorganizowane, co daje możliwość rozwoju – wycofania się w głąb siebie czy też skorzystania z szerokiej gamy kursów itp. Wieczorem o godzinie ósmej jest powrót. Pozostawię bez odpowiedzi pytanie, czy to jest rodzaj życia, za którym należy podążać. Ale jest to na pewno interesująca próba połączenia dwóch aspektów, mianowicie osiągania wyników i odpuszczenia pewnych spraw. I to naprawdę trzeba docenić, abstrahując już od tego, że jest to bardzo skuteczne.

Pojawia się coraz więcej dobrych pomysłów w tym obszarze, a krytycy nie mogą tego nie dostrzegać. Jednocześnie należy zauważyć, że monopoliści mają dużo prościej niż małe firmy, które walczą na rynku o przetrwanie. W takiej sytuacji trudno jest sobie pozwolić na luksus organizowania wieczornej medytacji i spotkania pracowników w celu wymiany pomysłów – to jest o wiele łatwiejsze, gdy zarabia się duże pieniądze.

Kolejna historia dotyczy mojego wnuka. Kiedy wróciłem do domu i opowiadałem o pobycie w San Francisco, w trakcie rozmowy pojawiło się słowo mindfulness, wtedy dziesięcioletni Tobiasz zapytał A co to znaczy? – To po angielsku powiedziałem. – Ale co to znaczy? – powtórzyłem pytanie na głos. Spojrzał na mnie i powiedział Sensownie. Formalnie nie jest to poprawne, „twórczo” byłoby bardziej prawidłowo. Mówimy: „uważny”, im dłużej się jednak zastanawiam, tym bardziej jestem przekonany, że „sensowny” jest znacznie lepszym tłumaczeniem.

Spotkałem się już z wieloma negatywnymi reakcjami, gdy w rozmowach krytykowałem słowo „uważny”. Wszyscy coachowie i trenerzy zajmujący się uważnością czują się osobiście urażeni. W moim przekonaniu użycie określenia „sensownie” jest bardziej uzasadnione, ponieważ pokazuje jakość, a nie formę formalną płaszczyznę. Chodzi o rozpoznanie, co właściwie jest sensowne, dla mnie i dla mojego otoczenia. Doświadczenie odkrycia tego jest centralnym wyzwaniem w procesach zmian w gospodarce. Nie chodzi tylko o efektywność dążenia do wyznaczonych celów, lecz nadanie sensu naszym działaniom. Przedsiębiorstwa, które są w stanie przekazać swoim pracownikom, że to, co robią, ma sens, i że nie chodzi wyłącznie o formalne realizowanie zadań, a o to, czy one są w ogóle sensowne, są wygranymi. Abstrahując od celowości działań, trzeba się zastanowić jaki sens ma to, co robimy. Wyznaczone cele, typu: musimy zarobić na tym pieniądze, musimy wygenerować obrót, musimy zachować miejsca pracy – chcemy osiągać natychmiast. To wszystko jest sensowne, ale jaki większy sens ma to, co robię, dla siebie i dla ludzkości? Zabrzmi to może trochę ezoterycznie, może nawet trochę górnolotnie, ale w tym kontekście istotne jest zapytanie: co wnoszę ludzkości do rozwoju? Wiele firm stwierdzi tak: „Nie interesuje nas sens, lecz zwiększenie produktywności. Po co do tego sens?. Takie pytania mogę zadawać sobie w kościele, lub w innym tego typu miejscu”. Uważam, że taki sposób myślenia nie jest szczególnie dobry.

Problemy aktualnego systemu polegają zgodnie z moją wiedzą na tym, że za mało jest sensu w działaniach, a za dużo celowości. Chodzi o odkrycie, co mogłoby być sensem, a co kiedyś określano mianem filozofii firmy. Jeśli firma miłuje/ceni mądrość, znika to, co automatyczne – maszyneria. Jakiś czas temu słyszałem o BMW, że w dziale rozwoju kadr funkcjonuje pytanie: „Jaki jest nasz ludzki obraz?”. Abstrahując od tego, jaka jest odpowiedź, sensacyjne jest to, że pytanie to zadaje sobie firma. Zdumiewające jest zajmowanie się w ogóle taką tematyką, będąc producentem samochodów, który może powiedzieć: „A po co takie pytania, najważniejsza jest produkcja dobrych samochodów i ich sprzedaż, nic więcej mnie nie interesuje”.

Obecnie daje się zauważyć pewne zmiany w sposobie myślenia. Nie wywołuje już wielkiego zdziwienia fakt, gdy prezes zarządu pan Reithofer publicznie przyznaje się do tego, że medytuje, jeśli nawet jest to medytacja transcendentalna. Potwierdził to w wywiadzie dla Süddeutsche Zeitung, gdy zapytano go, dlaczego przeszedł z zarządu do rady nadzorczej. Jeden z najważniejszych powodów to taki, że ma więcej czasu na medytację. Przyznał się do tego i pozwolił zacytować ten fragment wywiadu, autoryzował go przed publikacją, a więc świadomie zatwierdził możliwość cytowania. To, że człowiek na takim stanowisku mówi takie rzeczy i pozwala je przytaczać, i nie dementuje ich, pokazuje, że czasy się faktycznie zmieniły. Tabu związane z tematyką medytacji w biznesie przestało być faktycznie tabu. Dużym problemem w tej fazie rozwoju nie jest zmiana świadomości, lecz to, że nie radzimy sobie z narzędziami, większość przedsiębiorstw nie wie, jak ma postępować w tej kwestii. Nie da się przecież wysłać wszystkich na tego typu sympozja. Trudność wynika także z tego, że nie posiadamy jeszcze programu/programówcurriculum, odpowiednich struktur, ani pomysłów jak je wdrażać, choć tak naprawdę należy przyznać, że ta tematyka nie lubi struktur. Zen to w sumie czysta anarchia. Jak zintegrować anarchię z codziennością przedsiębiorstwa? Jak zdążyli się Państwo przekonać, jest to możliwe.

W tym kontekście rodzi się pytanie, co jest w obecnym momencie ważne? Należy przyznać, że nadal znajdujemy się w fazie, gdzie propagowane są określone sposoby rozwoju firm wprowadzone jeszcze w latach 60–70. ubiegłego stulecia. Jednocześnie zauważalna jest także, szczególnie wśród młodej generacji, bardzo duża tęsknota za inną formą współbycia. Wiele przedsiębiorstw spostrzegło ten trend. Dlatego z czysto pragmatycznego punktu widzenia (bez jakiejkolwiek podbudowy ideologicznej) uświadomiono sobie, że jeśli chce się pozyskiwać młodą, prężną kadrę menadżerską, to nie da się tego zrobić bez uwzględnienia takich aspektów jak: uważność, medytacja i wszystko, co jest z tym związane. Ponieważ ci młodzi ludzie pójdą tam, gdzie to dostaną, np. do Googli lub podobnych firm. Ważny jest dla nich bowiem aspekt rozwoju osobistego. Ludzie nie chcą już pracy w trybie 60–70 godzin tygodniowo. Mówią więc: „Jeśli oczekujecie ode mnie takiego trybu pracy, to szukajcie kogoś innego. W porządku jest nawet, że dacie mi mniej pieniędzy, jestem w stanie zaakceptować osiemdziesiąt procent stawki. Samochodu nie potrzebuję”. Jesteśmy w fazie kształtowania się całkiem nowego systemu wartości. Te przedsiębiorstwa, które tego nie dostrzegą, prześpią swoją szansę.

Ostatnia historia dotyczy człowieka z niemieckiego koncernu, działającego na arenie międzynarodowej. Miałem przyjemność z nim rozmawiać, gdyż chciał wiedzieć co się dzieje w tematyce związanej z uważnością. Nie medytował on nigdy w sposób systematyczny, ale uważał ideę uważności za dobrą i chciał ją także usystematyzować w swoim przedsiębiorstwie. Do tej pory w oparciu tylko o swoją własną intuicję obchodził się uważnie ze swoimi pracownikami, kadrą kierowniczą. Powiedział – ma bowiem nad sobą jeszcze płaszczyznę holdingową – dziwię się, że utrzymują mnie na tym stanowisku tak długo, z tym stylem zarządzania, który prowadzę. Akurat w strukturach kadry top-managementu jest jeszcze wiele osób, które działają w sposób twardy, które nie stawiają na sens i z trudnością przyjmują zmiany następujące współcześnie.

Ważne pytania, z jakimi wszyscy musimy zmierzyć odnoszą się do następujących kwestii: Czy to funkcjonuje? Jak piękne jest życie w uważności? Czy można na tym także zarabiać pieniądze? W tym kontekście uważam, że zasadniczym problemem, fenomenem w uważności jest to, jak pogodzić odpuszczenie i działanie w wymiarze zawodowym tak, żeby stanowiło to rodzaj zabawy, odprężenia, aby pracownicy nie wypalali się tak szybko zawodowo. Dostarczając pracownikom narzędzia do odprężenia i medytacji nie robię sobie złudzeń, że gramy na płaszczyźnie objawowej/symptomatycznej, ale mimo to lepiej działać na tej płaszczyźnie, żeby zarazić ludzi chęcią dotarcia do samych siebie, niż nie robić nic. Patrząc systemowo, należałoby się zastanowić: czy istnieje szansa efektywnego i skutecznego działania w środowisku „nieuważnej” konkurencji prowadząc przedsiębiorstwo w sposób „uważny” lub czy jednak są takie działy w ramach przedsiębiorstwa, które prowadzone w sposób nieuważny przynoszą większy zysk, niż te prowadzone „uważnie”? W związku z tym rodzą się kolejne pytania: Co prezes zarządu czy rada nadzorcza powinni na to powiedzieć? Czy założyć, że oni w końcu także osiągną poziom wysokiej skuteczności? Jak mam to traktować? Jak rozwiążę ten koan? I jak się muszę zorganizować, nie będąc takim monopolistą jak Google, aby działać w sferze uważności i przetrwać w tej ordynarnej dżungli, i nie tylko przetrwać, ale i odnieść sukces.

Na szczęście są już przykłady na to, że uważność w biznesie się sprawdza. Najnowszy dotyczy dostawcy części samochodowych, a więc branży o silnej konkurencji. Z uwagi na to, że jest na rynku tylko kilku głównych odbiorców (parę dużych koncernów) części samochodowych, to dla dostawców poddawanie się dyktatowi tych koncernów stanowi prawdziwą torturę. Jeden z dostawców postawił więc na prowadzenie przedsiębiorstwa w duchu zen. I jak się okazuje to zadziało! Właściciel powiedział, że radzi sobie dzięki temu całkiem dobrze, ponieważ wraz ze swoimi pracownikami trenuje w ten sposób niekonwencjonalne podejście, co uważam za centralną zaletę doświadczenia zen i medytacji. Jest to ćwiczenie, jak dojść do nowych rozwiązań i idei, które nie odpowiadają standardowym strukturom myślenia. Medytacja jest naturalnie wspaniałym środkiem wprowadzającym, żeby zobaczyć, że dzięki niej uzyskuję przestrzeń, której wcześniej nie miałem.

W momencie, w którym odkrywam moje własne przestrzenie i trafiam do firmy, w której nie ma na nie miejsca, wzrasta napięcie. Co mam zrobić? Obserwuję w tej mojej wolnej przestrzeni, co tak naprawdę dzieje się w tej firmie. O doświadczeniu tego typu wewnętrznego rozdarcia opowiadają mi częstokroć ludzie uczestniczący w seminariach. Często noszą się z zamiarem zwolnienia, ponieważ nie widzą już dla siebie miejsca. Osobiście uważam to za dużą stratę, gdyż odchodzą właśnie ci, którzy mogliby zmienić system, ci którzy szybko przejmują rolę doradczą.

Kończąc, chciałbym dodać jeszcze kilka uwag do naszkicowanych powyżej problematycznych zagadnień. Otóż, w odniesieniu do medytacji najważniejsze jest wyjście poza myślenie, do płaszczyzny mocy, czyli tzw. sfery brzucha. Oznacza to, że jak jestem w tej sferze uważny, doświadczam wielkiej siły. Jak kieruję z tej pozycji, jest to inna forma kierowania, niż jak kieruję głową, a więc zgodnie z wytycznymi, planami, konstruktami.

Traktując człowieka w kontekście czysto fizycznym możemy zauważyć, że w życiu dziewięćdziesięciu procent z nas zasadnicze znaczenie ma głowa. Brzuch, najczęściej identyfikowany jest z aspektem seksualnym, bo tam znajduje się siła. Niektórzy przypominają sobie: „mamy jeszcze serce”. Moje doświadczenie jest takie, że wiele osób zwraca uwagę na serce, mówiąc, że trzeba je otworzyć, gdyż przedsiębiorstwo powinno być prowadzone bardziej z miłością. Uważam jednak, że najpierw musimy uzyskać równowagę między głową a brzuchem. Dopiero wówczas sensowne staje się otwarcie serca. Znajduje się ono w grubym pancerzu, fizjologicznie nie ma w tym nic dziwnego, ponieważ to bardzo delikatny organ. Jeśli zbyt szybko sięgniemy do sfery serca, bez przezwyciężenia głowy w jej dominacji i doświadczenia brzucha w jego mocy, to nic z tego nie wyjdzie, nie osiągniemy balansu. Dlatego uważam, że można prowadzić życzliwą/przyjazną firmę dopiero po osiągnięciu właściwych proporcji na linii głowa – brzuch. Wówczas życzliwość pojawi się automatycznie jako następstwo, tak jak to jest w tradycji. To samo pojawiające się zjawisko w buddyzmie określane jest jako współodczucie, stawiane często na pierwszym planie, co uważam, za niespecjalnie szczęśliwe, gdyż jest ono skutkiem, a nie celem. Jeśli rzeczywiście jest tak, mogę postrzegać inaczej to, czego doświadczam w życiu codziennym. Idea, którą chcę się podzielić odnosi się do tego, z jakim nastawieniem wchodzę w codzienność zawodową. Normalne nastawienie jest związane z efektywnością, robieniem czegoś, osiąganiem czegoś, robieniem kariery, podpisywaniem umów. Jest to typowe działanie funkcjonalne, sprowadzające nas do roli robotów. Sensowniejsze jest odniesienie się do pracy z pewnego rodzaju perspektywy zabawowej. Oczywiście jest prowokacyjne powiedzenie przedstawicielowi przedsiębiorstwa, że to co się tu odbywa, to gra. Wielu zarzuci mi, że nie traktuję wystarczająco poważnie tematu, ale to trzeba po prostu przetrzymać. Jeśli spojrzymy z trochę innego stanowiska na to, co robimy, zobaczymy, że jest to w istocie wielka gra. I nie jest to wcale moja idea – już Szekspir powiedział, że życie to scena. Dzięki temu możemy zobaczyć, jak bardzo przywiązani jesteśmy do ról, które pełnimy. Zobaczenie, że to tylko rola – to bardzo ważne, jak również dostrzeżenie, że mogę z niej także wyjść i przyjąć inną. Potrafią to świetnie dzieci – dzisiaj rano są księżniczkami, chwilę później żołnierzami. Dzieci przechodzą przez te role bardzo płynnie. Zobaczenie tej wewnętrznej wolności – jestem w jakiejś roli, wykonuję swoją pracę, będąc w określonej roli, ale to tylko rola, ja nie jestem nią. Wielu przedstawicieli kadry kierowniczej czuje, że jest przywiązana tak bardzo do ról, że nie jest już w stanie stworzyć sobie odrobiny wolnej przestrzeni, tzn. sprawdzenia się w innej roli. Dlatego jest tak wiele ograniczeń. Umiejętność wychodzenia z ról wzrasta wraz z treningiem medytacyjnym. Odkrywam możliwość dystansu do roli, w której się znajduję, siedząc w trakcie medytacji.

Na koniec jeszcze o słowie cisza, które jest niezmiernie interesujące. W codziennym życiu kojarzymy ciszę ze śmiercią, to największa cisza, jaka jest możliwa. Patrząc na zasadzie przeciwieństw oznacza to, że życie jest hałasem, jest głośne. Jak więc połączyć te dwa aspekty? Normalnie bowiem chcę żyć życiem, ale jeśli jest tylko hałas, to znowu nie ma niczego. Zarówno dla mnie osobiście, jak i biznesowo ważne jest więc pytanie: jak to zbalansować? Osoba chodząca po linie, jak się zatrzyma, to spadnie. Podczas jazdy rowerem trzeba stale balansować w jedną i drugą stronę. Odkrycie jak utrzymać w swoim życiu tę równowagę i jak ją wzmocnić, intensyfikuje życie. Wyjście poza jednostronność tego, w czym jestem, w to, co można nazwać niekonwencjonalnym, jest szansą na przezwyciężenie tego, co nazywam życiem, ale do tego musimy stale balansować.

 

Zapisy na jedyny w Polsce warsztat Paula Kohtesa i Alexandra Poraj- Żakieja: http://www.kohtesiporaj.pl/